Waarden als schets van de horizon

Er zijn momenten dat het persoonlijke, het functionele en het zakelijke in het leven van een Beuk-adviseur bij elkaar komen. Dat gebeurde toen ik deze week hoorde dat in Rusland een wet tegen homopropaganda is goedgekeurd. Voortaan kunnen Russen een flinke boete krijgen als ze ‘zich schuldig maken aan homopropaganda’. De kaders zijn volslagen onduidelijk. Eigenlijk bepaalt de uitvoerende overheid wat daaronder moet worden verstaan en wie onder de noemer van deze wet wordt bestraft. Een homo of lesbienne in Rusland voelt zich voortaan niet meer veilig om met vrienden over zichzelf te praten. Een moeder kan het niet meer over homoseksualiteit hebben met haar kind dat overduidelijk deze seksuele voorkeur heeft.

Onduidelijkheid leidt tot onzekerheid

Wat heeft dit met veranderen en organiseren te maken? Eigenlijk alles. Hannah Arendt noemt in The Origins of Totalitarism (1951) een onduidelijke wetgeving een bouwsteen voor een totalitaire staat. Niemand weet meer waar hij of zij aan toe is, omdat een onduidelijk gremium, namelijk de overheid, bepaalt of je wel of niet strafbaar bent. Niet de heldere objectieve wetgever is bepalend, maar de vage persoon die jou wel of niet onder de wet kan laten vallen. Volgens Arendt is een dergelijke onduidelijkheid de voedingsbodem voor onzekerheid en het afbrokkelen van solidariteit. Je kunt immers altijd zelf het volgende slachtoffer zijn.

Onzekerheid bij organisatieveranderingen

Bij organisaties die in een veranderingsproces zitten, kan een vergelijkbare situatie ontstaan. Ook al zijn er duidelijke richtlijnen waarlangs de reorganisatie moet gaan lopen. Ook al is er een goed sociaal plan en ook al zijn er afspraken over afvloeiingsregelingen, indien nodig. Het kan procedureel allemaal prima in elkaar zitten en  toch ervaren medewerkers de situatie als bedreigend en worden ze er onzeker van. Iedereen zich af of de verandering op een rechtvaardige manier gaat verlopen. Blijkbaar zijn heldere regels niet voldoende.

Waarom regels?

Voor mij is dat hoe Rusland, Hannah Arendt en organisatieveranderingen met elkaar samen komen. In momenten van onzekerheid gaan we gemakkelijk op zoek naar regels en procedures die het voor ons overzichtelijk maken. Natuurlijk kan regelgeving handig zijn, zoals in het verkeer en in een democratische rechtsstaat. Maar elke regel creëert uiteindelijk, wanneer hij strikt wordt toegepast en geen uitzonderingen toelaat, perverse effecten. En elke regel wordt uitgelegd vanuit de belangen van een groep, waarbij andere groepen geschaad kunnen worden (RMO, Tegenkracht organiseren, 2011). Waar het om gaat, is dat regels nooit in de plaats kunnen komen van het gesprek over het doel dat we willen bereiken, maar altijd moeten voortbouwen op die dialoog over waarden.

Liever waarden

Ik pleit ervoor om in lastige veranderingsprocessen de doelen die je wilt bereiken, te formuleren in waarden of principes. Samen met alle betrokkenen en degenen die verantwoordelijk zijn voor het proces. Duurzaamheid, rechtvaardigheid, eenvoud, flexibiliteit zijn voorbeelden van waarden die kunnen worden geformuleerd en die daarna de richtlijn vormen waarmee het veranderingsproces wordt aangepakt. Wanneer zaken worden uitgewerkt in procedures en regels, moeten die voortdurend worden getoetst aan de waarden die de inspiratiebron vormen.

Dit is zo’n moment waarop maatschappelijke ontwikkelingen en mijn denken over veranderingsprocessen elkaar inspireren. Mooi, compleet vak heb ik toch.